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系统力激活百年青啤(节选)

 

CCTV.com  2012年05月17日 16:40  进入复兴论坛  来源:《国际品牌观察》杂志  

受篇幅所限,以下为节选,原文请见2012年6月《国际品牌观察》杂志

《国际品牌观察》 纪辛

  延安路与登州路的交汇口,青岛啤酒股份有限公司。凝聚了时光流年与世纪风霜的百年品牌——青岛啤酒的诞生之地,目前青岛啤酒厂的所在地。保存完好的德式建筑已经作为青岛啤酒博物馆,成为游览青岛的必到之处。

  厂区内,大麦发酵后的麦香和着酒香漂浮在空气中,车间外墙上,一行绿色大字赫然醒目:“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”。如果从这句话中隐去“啤酒”二字,很难想象,这种表述是出自一家轻工制造企业,因为很少有制造企业去如此清晰地标明自己和消费者之间的关系,更重要的是他们认为自己不是在生产和售卖啤酒,而是在酿造激情、创造快乐。

2012青岛啤酒全球经销商年会

  行走在青啤博物馆,彷佛时光倒流。在这里,顺着时空的脉络,通过详尽的图文资料,了解啤酒的神秘起源和青啤的悠久历史。和其他博物馆只能观看不同,来青岛啤酒博物馆的游客参观到原料环节,还可以品尝一下经过炒制的大麦粒,这些炒制程度不同的麦粒,也将酿出不同口味的啤酒。不仅如此,游览的最后一个环节,还可以在酒吧里,免费喝到当日出产的鲜啤酒。

  观看,品尝,这些感官体验,其实都在无形中更增加了对青岛啤酒的认识、体验。 然而,作为激情酿造商和快乐制造商,真正让全球消费者感受到青岛啤酒品牌魅力的,是因为青啤不单单是在生产和销售啤酒,更是在生产具有精神、文化等灵魂和内涵的品牌。

  保鲜 用体育激情点燃百年品牌张力

  近年来,青岛啤酒通过“品牌传播”、“产品销售”和“消费者体验”的三位一体的体育营销策略,透过线上品牌推广活动和线下消费者体验的互动将激情、快乐的品牌精神传递出去,不断与民众产生精神上的共鸣。

  2005年开始,青岛啤酒就提出了“激情成就梦想”的品牌主张,签约成为奥运赞助商。有数据表明,北京奥运之后,消费者购买青岛啤酒的意愿上升74%,年轻消费者占比提升14%。

刘翔

  青啤体育营销路一路激情,不断升级。2008年奥运结束后青啤率先牵手NBA;2011年11月,青岛啤酒签约刘翔、易建联、陈一冰、何姿领衔的2012体育冠军军团,拍摄了一组电视短片,体现“为梦想,不懈追求的奥运激情”,片中表达的都是运动员内心的动力、张力,在央视黄金时间强势推出;随后签约迈阿密热火队,让青岛啤酒炫舞激情啦啦队成员有机会正式成为“热火女郎”;今年3月,2012青岛啤酒“炫舞激情”啦啦队选拔赛正式启动。

  蜕变 “三个转变”跳过规模陷阱

  一切看上去都顺理成章,但是,当站在历史的维度,回看青岛啤酒的发展路径时,我们会发现,仅仅往前倒推20年,青岛啤酒就曾存在两种截然不同的境遇。

  1993年,股份制改革前,青岛啤酒的年产量始终徘徊在1986年达到的10万千升,市场占有率从1980年的13.6%下降到1993年的1.3%。产品40%供出口,60%内销,内销产品采取特供销售,只有在对外宾馆、饭店才有可能喝到青啤,是当时市场上典型的小众产品。如此规模的产量,而在销售上只有两个人,一人开票,一人收钱。这种体制在当时中国企业,是普遍存在的现象。

  1993年股改之后,青岛啤酒成为中国首家在沪、港两地同时上市的公司。外资啤酒企业通过收购迅速进入中国市场。青啤迅速迎战,2001年下半年,顺利实施第一轮扩张之后,青啤的工厂数量一下激增到40多家,品类多达300多个,产能达到了251万千升。高速扩张带来的是“大而不强”的局面。2001年,青啤中报显示,现金流连续两年为负。品牌众多,各自为政,总部对工厂的资源调配和协调管理都显得乏力,公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节,难以落地执行。百年青啤遭遇了有史以来从未有过的力不从心。

百年颂

  这期间,青啤意识到,如果没有清晰的战略规划,盲目收购,此举无疑会是致命的。2001年,时任青岛啤酒股份有限公司总裁的金志国临危受命开始对青岛啤酒的发展战略做出调整,从原先的“做大做强”开始转向“做强做大”,并提出了“三个转变”的战略转型。

  2005年5月,被称为青啤历史上的“遵义会议”在崂山召开,青啤组织变革的框架最终确定。这次会议从根本上明确了从“啤酒酿造商”向“品牌运营商”转变,大胆地进行了组织结构的调整。此后,青啤放缓了收购速度,专心企业内部经营管理。为此,青岛啤酒在2007年成立了制造中心和营销中心,强化“做强”基础上的“做大”。

  随着全球啤酒行业市场竞争水平的提升,青啤再次提出内涵式发展,全面提升系统竞争力:“未来竞争一定不是企业单打独斗的竞争,而是价值链的竞争,系统力的竞争。”经过多年实践、总结,2009年,青岛啤酒股份有限公司董事长金志国发表了一篇署名文章——《系统力决定竞争力 文化是系统力的灵魂》,正式提出构建七层系统竞争力的问题。

  协同 确保从战略到执行的落地

  通过系统力整合,把分散的资源整合起来,转变成为整个公司一体化的经营,从浅层次到深层次,从模块到系统,内部的管控力度和运营能力得到显著提高,为下一轮更高层次的竞争以及企业更快的扩张奠定了坚实的基础。

  正是基于打破一切不适应目标实现的体制、机制、制度和流程,并在此基础上建立新的价值创造模式,青啤才连续十年保持了稳定而快速的业绩增长。数据显示,2011年青啤全年实现啤酒销量715万千升,同比增长12.6%;实现营业收入231.58 亿元,同比增长16.38%;实现归属于公司股东的净利润17.38 亿元,同比增长14.3%。2011 年公司销售主品牌青岛啤酒399万千升,同比增长15%,其中青岛啤酒小瓶、听装、纯生啤酒等高端产品销售120万千升,同比增长23%。在新品牌方面,“奥古特”和“逸品纯生”以高品质产品形象赢得了广大消费者的认同,并保持了销量的高速增长。青岛啤酒的品牌价值也从2001年的67.1亿迅速飙升到2011年的502.58亿元,十年间,品牌价值实现了400多亿的飞速增长。目前产品远销世界70多个国家和地区,成为世界第六大啤酒生产厂商,跻身世界品牌500强。

  国际化 中国企业的必由路

  采访中,所有被访者都会提到2005年的那场变革,以及“品牌带动下的发展战略”。在每个被访者的言谈中,都能感受到一个观点:“青啤的命很硬,每到一个关键的时刻,青啤会出现革命性变化。”而这些变化,都是为了最终实现青啤国际化以及做基业长青的公司的梦想。

  青啤清醒地认识到,虽然其在中国啤酒行业处于龙头地位,但是与国际啤酒大公司相比,在资产、赢利能力、创新能力、国际化水平等多方面仍有较大的差距。

  对于国际化,青啤的高层观点一致:青啤的战略重点仍在中国。青啤在国外的发展是遵循品牌驱动、产品带动的思路,从出口做起,从海外基础市场做起,打造品牌的影响力”。2011年10月,青啤将中国啤酒行业的首家海外工厂建在了泰国。在青啤看来,选择泰国建厂,是在青岛啤酒以要成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司这一愿景支撑下的战略选择,也是公司对海外发展模式的一种探索和尝试。

     

责编:王燕

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