美的集团董事长方洪波说：“在美的，唯一不变的就是变。”

        受“互联网+”浪潮的冲击，当下，所有中国家电企业的商业模式几近失效。身处时代洪流，美的集团董事长方洪波表示，未来，美的要从传统家电企业逐渐向拥有互联网思维的智能硬件公司转型，以确立美的智慧家居+智能制造的“双智”战略。

产品转型——以用户为中心

        在过去，美的习惯使用“野蛮生长”模式来发展，各项业务的成长路径基本都是先做大规模，然后依靠对产业链的垂直整合来降低成本。方洪波意识到，不仅是美的，我国的家电行业普遍过分依赖规模增长，这样的模式将受到挑战，必须寻找新的商业模式来适应新的市场环境。

        产品是连接企业与用户的关键纽带，更是企业核心竞争力的所在。企业所有的战略、战术、变革、改造的主要目的是实现用户为中心、让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。据介绍，美的现在每年有60亿至80亿元的固定资产投入，全部投在技术和产品上，足见美的“技术领先”的决心。

        “不管是万物互联，还是智慧社区、智慧城市、智慧家居，只是叫法不一样而已，前提是必须配置智能硬件，而且所有硬件都要连起来。”方洪波预计，白色家电未来也终会向智能硬件发展，“这就要求我们必须根据用户需求去做大规模的定制，设计以用户价值、用户体验为中心的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励，都是以用户价值和用户体验这个指标来考量，而非销量。一切围绕用户，用户就是营销，用户就是最好的广告。”

        2015年8月，美的与安川电机合作，正式进军机器人产业。方洪波表示，“在移动互联的新时代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必须做出的战略选择”。随着与安川的合作，美的正式开启“智慧家居+智能制造”的“双智”战略。根据美的提出的整体战略和行动规划，美的集团在智能家居领域将实施“1+1+1”战略（即一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心），依托物联网、云计算等技术，由传统家电制造商转变为智慧家居创造商。与此同时，依托多产品品类及完整产业链的领先优势，布局机器人产业。

        据悉，美的自2014年3月正式发布智慧家居战略以来，目前已实现单品牌内多类家电产品的互通互联。另据规划，到2018年，智慧家居产品销售将占美的整体销售的50%以上。
 
制造方式转型——机器人来帮忙

        可以预判的是，美的集团“双智”战略，提前布局在服务机器人、工业机器人上，将构建美的新的产业优势，也将有助于迎接90后、00后及老龄人群的消费需求。此外，美的内部工业机器人需求量逐年加大，已成刚需。最近3年，美的各类工厂内，目前正在使用的工业机器人有800多台，累计投入自动化改造的费用达6亿元。

         “开展自动化改造，本身也是美的启动从追逐规模到追逐效益的转型需要。”美的家用空调事业部负责制造的副总裁乌守保表示，“空调事业部依旧会成为主要的试点，未来五年对于空调事业部的自动化改造费用，预计将在50亿元左右。”

        对于自动化改造的重点，乌守保说，像搬压缩机这种劳动强度很大的工作，现在用机器人来搬。此外，有一些高危的工种，例如冲压、空调面板喷粉等，采用机器人后就能保障员工的安全。美的目前的自动化改造多是从人性化的角度来实现产业升级。

        在美的中央空调合肥工厂，钢板脱脂清洗、钢板自动化卷圆、自动化焊接等工序均由机器人完成。目前，美的中央空调已实现工厂的自动化生产，生产线人数下降50%，自动化生产使得工厂生产效率提升70%，产品合格率达99.9%。
 
电商转型——构建大数据能力

        作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团电商平台实现了从批发模式向零售模式的转型。2015年的“双十一”美的交出了漂亮的成绩单。在这个被家电企业视为年底“关键之战”的“购物节”上，美的“双十一”当天全网销售实现14.3亿，较2014年的7.1亿翻了一倍多。更为重要的是，通过电商平台更近距离地接触最终用户，美的还可以助力新品的开发。

        早在2008年，美的就开始试水电商业务；2014年年初美的集团层面成立电商公司，统筹线下实体旗舰店、专卖店和安得物流等线下优质资源，构建全新业务体系，培养美的自身的电商整体运营能力。2015年以来，美的下了很大力气，“伤筋动骨”地对整个电商系统做了彻底改造。有了自己的商品系统，接入了第三方数据，在全国也形成了统一的库存系统、物流系统和人员结构系统等，并启动了对传统渠道的改造，用线上思维来改造传统业务。

        通过电商转型，美的构建了大数据能力。通过电商数据，美的可以优化店铺、消化滞销商品，可以直接送货给消费者，还可以助力新品开发。美的集团电商总经理吴海泉介绍，以前主要是看竞品怎么做、市场上同行怎么做，现在是先看历史产品和销售的数据，看消费者搜索的数据，然后找到标杆用户全程互动参与开发，在营销方面不再广撒网，而是定位精准人群、做口碑营销。

        在美的的公司文化中，开放是放在首位的，跟小米、阿里、京东等都能够合作，还与腾讯合作了微信空调。美的把自己当成一个模块，尽可能嵌入到外部不同的平台之上。
 
组织架构转型——去中心化、去权威化

        从来，企业发展最关键的就是人。如何影响人？推动人？美的通过组织改造和合伙人计划，推动美的深层次变革。

        2015年6月初，美的就开始了以去中心化、去权威化、去科层化为核心思想的内部组织改造。“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这个位置了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有了，平台上有一个头儿，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。”方洪波说，“这是一个关于‘互联网+’的改造。”

        同时，美的在业内首推合伙人计划，促进长效激励。公司在核心管理团队层面，滚动推出核心管理团队持股计划暨美的合伙人计划，实质为“业绩股票”，通过持股计划及合伙人特质而更长期化，设立专门的资产管理计划，购买和持有美的集团股票。方洪波介绍说：“2007年，美的集团拿出16个点的股权转让给管理层，第二批是3个点，这些都是在上市前。2014年年初，美的又发起了2个点的期权，加上2015年的2个点，发给1431位核心骨干，这正体现了美的的合伙人文化。”

        持股计划作为创新的长期激励机制，将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变，绑定公司长期价值，实现全体股东利益一致，帮助企业提升价值。持股计划的实质是“业绩股票”，且通过“持股计划”的安排以及“合伙人”特质而更长期化，实现责任共担、价值共享。
 
“每个梦想都渴望国家舞台”

        从1980年正式进入家电领域，2010年销售收入突破1000亿，30年的时间成就了美的家电企业千亿神话，也成就了美的和央视20年的战略合作伙伴关系：

        连续20年中标《焦点访谈》、《新闻联播》等黄金资源，占据央视新闻制高点；连续15年冠名“春晚报时”，借势现象级节目向全球华人拜年；连续3年赞助央视“寻找最美”系列，借公益活动彰显社会责任；连续四届奥运会和三届世界杯中借助“美的时刻”“美的瞬间”持续渗透，巧妙融合品牌名称和赛事看点，在万众瞩目之时进行品牌亮相，实现品牌与体育赛事完美结合；中标《舌尖上的中国》第三季家电行业合作伙伴，传递美的生活电器“为人类创造美好生活”的理念，和《舌尖》系列一样，都是在为中国人的舌尖而努力；
……
        美的集团董事长方洪波说：“美的品牌已经为中国广大消费者所接受，随着中国消费结构升级、消费行为改变，我们现在也要让产品的结构向高附加值去升级。传统产业想要升华转型，必须导入用户思维。央视的高收视和广覆盖伴着我们品牌传播，有效触达用户，每个梦想都渴望国家舞台。”20年来，不变的是央视和美的的伙伴关系，变化的是广告诉求、表现形式的与时俱进，伴随与央视合作的深化，美的也一直在变得越来越好！
 
        未来企业新的增长点在哪里？如何从低成本竞争转向新的竞争驱动？如何融入移动互联网时代？如何走向全球化经营？在方洪波看来，破坏和颠覆是互联网时代的特征，“与其由别人来颠覆我们，还不如我们自己先颠覆自己”。美的正在通过“合伙人”制度和文化的打造，产品思维、制造结构的转型，电商平台、中央研究院等平台价值再造，打破静态，实现美的新的增长空间。

注：文章部分来自《光明日报》、《商学院》。