当人们谈到手机，就不可能会忽视华为。华为手机全球份额突破11.3%，在全球手机出货量上将成为世界第二；华为手机品牌价值增长强劲，在国内的关键品牌指标（品牌的考虑度和偏好度等）已经完全超越其他国际一线品牌（来自IPSOS市场研究集团）；华为品牌的国际认知也在大幅提升，在Interbrand的排名从2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌价值增长最快的品牌。华为距离成为全球标志性的科技品牌又近了一步。 

在竞争如此严酷的业态下，华为究竟是怎么做到的呢？ 

华为CBG首席营销官张晓云分享了她亲身经历的四个故事。

故事一：没有品牌，你依靠什么把商品卖出去？

2003年我在香港做华为终端的销售。当时华为没有2G业务，直接奔着3G去了。香港的电讯盈科（PCCW）是我的客户。PCCW的第一单华为“定制机”是10万部，算是一笔大单，是我签的。一切都看上去很完美。直到有一天有个电话打过来，是PCCW的一个高层，他的声音听上去很沮丧：Glory（我的英文名），你来我们这里一趟！” 

过去才知道，这些定制机卖得并不好，货已经铺到运营商的店里，但是销量极其惨淡。香港是一个理性成熟的竞争性市场，铜锣湾的电子一条街，到处都是索尼、LG的广告，华为手机没有广告，PCCW只是一个新锐的运营商，也不是一个消费电子品牌，它甚至没有沃达丰式的感召力。香港的消费者对这些手机没有感知。运营商只能加大补贴，让消费者能够用最小的代价甚至白拿，才能降低库存，但是，通过这种方式获得的少量消费者是有价值用户吗？ 

PCCW的高层有点哀求：“Glory，帮帮我们，要不，这些货只能填海去了。”我当时心被狠狠地刺痛了，随后弥漫着巨大的恐惧，因为我看到了一个从未有的盲点、使不上力的无物之阵。华为是讲“客户为中心”的，为了客户，华为人可以忍受各种劳累、加班和责骂。我以及支持我背后的华为研发、服务的兄弟姐妹们，他们很拼，没日没夜地干着苦活累活，终于交付了这一单手机，做出了全世界第一批3G手机，但结局却是客户“填海”般的哀叹。 

我恐惧，是因为我发现我根本没有能力帮他。我在那一刻能做什么呢？我给了他们最好的机器成本（BOM清单），货也都铺到店里，广告促销也有，但是因为没有品牌，没有跟消费者的连接。就像一个巨大的黑洞隔在中间，信息发不过去，永久地失联了。我什么都做不了。 

这次恐惧，是我人生中第一次品牌启蒙。2C跟2B业务不一样，2C业务，如果没有品牌，你和消费者之间会失联，就像在无尽黑暗的大海里面溺水，怎么努力也没用。 

故事二：品牌到底是什么？如何找准自己的定位？

在做精品手机的初期，华为对品牌的了解就是对产品营销卖点的不断强化和演绎，对特劳特“定位理论”的反复跟随。比如我们反复宣称做出了世界上屏幕最大的手机、最薄的手机、电池续航最强的手机、最不容易摔碎的手机、最美的手机……简单地说，就是违反现在中国广告法的各种“最”。 

现在想来，在一个理工男思维主导的企业里面，这个路径是非常自然合理的。2011年我带媒体第一次去海外开发布会，在拉斯维加斯的CES展上发布我们的P1，我们已经打出了P1的卖点是“全球最薄”。我们突然打听到，富士通也要在展会上发布一台他们声称是“全球最薄”的手机，而且真的比我们的还薄那么一点点。 

我们当时就傻眼了，这是老余（华为CBG总裁余承东）的海外首秀，不容有失。这个最薄的概念的讲稿都已经设计好了，口号也打出去了。老余紧急下令研发，能否改一点什么再“压薄”一些，大伙们紧急加班奋战，最终，我们的确比富士通薄那么一点点，算是保住了“全球最薄”。 

这个故事长期成为我们自嘲的“笑料”，华为人管它叫“挤一挤，终究会有的”。但它又不是玩笑那么简单。我们没有品牌管理的流程，产品定义是在品牌营销传播之前的，它原本应该是一个科学的各部门深度参与的流程，将产品的功能价值、美学价值和情感连接价值说清楚。我们正好反过来，先想个功能的大卖点吆喝出去，占个话语的“坑”。但是，一旦发现不对劲了，就需要“使劲挤一挤一定要把这个坑占据住”。这就是2011年我们的理解：品牌就是一颗药丸，说清楚它的效用是什么，然后喂给你吃。 

故事三：勇敢做自己，方能获得“荣耀”！

我想讲的第三个故事是荣耀的“勇敢做自己”。大家都知道，荣耀是CBG的双品牌战略之一，主要是用互联网手机的方法论去做，荣耀的前身是电商部，就是拿出一款华为的边缘产品用互联网的方式“试试水”。结果出乎意料，它成功了，现在已经是中国第一的互联网手机品牌。 

“勇敢做自己”最重要意义，我个人觉得，用巧妙的、华为内部听得懂的方式来做品牌的情感沟通。一方面，它是针对最活跃的互联网年轻用户，这些年轻用户对手机的性能配置非常敏感，也许他们不是高利润人群，但是他们是高传播价值的人群。他们的力量令人望而生畏，每次发布新机，服务器都会被“当掉”。这些互联网用户的意见刺激和鞭策了荣耀的研发、营销和服务。从某种意义上，陈旧的领导意志和刻板印象要让位于用户犀利的批评和建议。 

荣耀给我的最大启示，不要老是哀叹我们的2B基因、不要老是强调华为的理工男背景、我们必须要找到一种方法，既让华为的文化能够顺利地流淌，而且能创造性地形成新的认知模式。品牌不是没有历史的，不是没有母体的，不是没有传承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悦这个体系。它是要挣扎在爷爷的怀里，去扭开另外一扇门，让另外一些光线洒落进这个祖屋。 

故事四：品牌与营销相辅相成，让品牌为企业“御寒”

我想讲的第四件事是“p9牵手好莱坞明星”。p9的代言人之一是好莱坞一线女星斯嘉丽。从效果上看，这次代言和投放极大地拉升了华为品牌在全球的认知，特别是华为品牌在全球范围内时尚的调性。 

通过“牵手好莱坞”活动，拉通了华为全球的品牌和营销，左为斯嘉丽女士，右为张晓云女士。

华为已经到了这个阶段：Branding（品牌）的拉力要起来，协助Marketing（营销），华为在技术上的进步提供了巨大的Marketing的力量，比如人工智能芯片麒麟970。但是，它只是溢价的一种力量构成。就像选择一个男人，的确应该了解他的学历、职业、房产、收入和证书，以及这些指标的综合增长情况，这属于“肌肉”的硬部分。但是，温和内敛的举止、对别人的换位思考和理解、对生活的精妙感知、有同情心、选择电影和家具的品味、对家人的耐心等等，难道不更是非常重要的指标吗？品牌（Branding）做的就是这一类。它是另外一种力量，是一种隐形的、润物无声的、长期的拉升力量。无论进攻还是防御，都会帮助企业。例如索尼，人们已经不太记忆它产品上究竟还有什么，但是，人们依然觉得它是一个优秀的品牌，并不贬低它的产品，品牌就像冬天的棉被，给索尼“御寒”。 

“牵手好莱坞”形成大颗粒资源，我认为，它不仅是在全球范围内的高举高打，而且也帮助华为拉通了全球的品牌和营销。也许“拉通全球”的前提，就是有一个大颗粒资源，大家都觉得这艘“大船”很不错，大家一起都愿意出海。

这四个故事告诉我们，品牌是一个企业成功与否的关键。

华为对品牌的理解是有序深化、是不断演进，就像经济学家哈耶克说的那样，“它是一个不断扩展的秩序”。

第一个故事，华为认识到品牌的重要性；第二个故事华为认识到品牌不仅仅是“定位”和“吆喝”那么简单，它需要一个科学的品牌管理；第三个故事是品牌并不是没有起点的，并不是凭空采纳的方案，而是一个生动的、坎坷的内外部情感沟通历程。第四个故事，品牌应该是一个持续的、面向未来的能力建设和机制建设的过程。

品牌建设的征途是漫长的，是跌跌撞撞，磕磕碰碰的，但它是一个在摸爬滚打中不断重塑自我的过程。只有创造出属于自己的品牌，找准最能阐述品牌意义的自我定位，一个企业才能在激烈的市场竞争中披荆斩棘，塑造出成为人人称道、面向国际的大品牌。